周文乾
周文乾（左）带队检查产品质量
周文乾（右）为发货员工送夜宵
“乾”，在《易经》中象征刚健和生生不息的力量。周文乾的名字里，有一个“乾”字。二十一载新洋丰生涯，他用行动诠释了这个字的含义：在山东基地，他是从基层成长起来的第一任本土副总经理；在河北基地，他扫清遗留问题、谋划新局；在江西基地，他带领团队攻坚克难，一年间产销量突破73万吨、利润达1.4亿元，均创历史新高。
沉到一线去，把脉问诊开方子
2024年12月20日，一个普通的冬日，周文乾接到集团副总裁苏斌的电话：“文乾，你去江西。”
彼时，他正在河北新洋丰总经理任上干得风生水起：土地指标要回来了，房产证办下来了，遗留的回款问题也一一化解。他刚刚谋划好2025年的工作——建仓储、改产线、调产品……一切都在向更好的方向发展。
而江西新洋丰，他曾于2016年至2020年在这里当过四年多生产副总，对这片土地的每一寸都熟悉。他也知道，近两年这里的工作面临很大挑战。
“说实话，心里很有压力。”周文乾回忆说，“但领导信任你，再难，也要去。”2024年12月26日，周文乾正式到任。头三天，他把自己埋在车间里、办公室里、员工的工位旁。他找班子成员谈，找副厂长谈，找综合办主任谈，找一线操作工谈。三天下来，周文乾将搜集的问题归成两类：一类是表象，比如装车慢、质量不稳等；一类是根源，比如班子协同不够、干部信心不足、机制不顺畅。
12月31日，他主持召开第一次班子会。有人说，要不等过了元旦再开。但他认为这些问题一天都不能等！会上，他没有讲大道理，而是把调研中发现的问题一条条摆上台面，现场明确解决方案。那一天，班子成员第一次感受到这位新总经理的不同：他不回避问题，也不推卸责任；他听得进意见，也拿得出办法。
抓住关键处，精准施策治顽疾
周文乾常说一句话：“问题不怕多，就怕找不到根。”在他的诊断中，江西新洋丰当时最大的问题：一是质量，二是服务。这两点，恰恰是集团董事长反复强调的新洋丰“双核心”战略。
为了解决质量问题，周文乾和班子成员商量，专门成立质量攻坚小组，并让工艺经验丰富的老员工、综合办主任杨慧任组长。“谁不配合，干部停职、员工停岗。”杨慧回忆，“他给了我们最大的底气。”杨慧带着组员从原料投料开始，查配方、查工艺、查包装……一个环节一个环节地盯。问题被一个个“揪”出来。
产品色差问题最大的病根在于黑色肥生产调度——几条产线轮流生产，换产时系统清理不彻底，颜色发乌、发灰，造成产品色差，严重影响市场销售和企业形象。周文乾拍板：将黑肥固定在一条线生产。这个决定，差点引发一场“地震”。负责这条产线的劳务公司老板姓王，快六十岁了。当周文乾宣布把黑肥固定在尿基二线生产时，老王急了。当天下午，他就找到周文乾办公室诉苦：“周总，这活没法干啊！环境差、产量低，工人要罢工。今天上午，几个人把安全帽一交，说不干了……”说着说着，这个快六十岁的汉子，眼眶红了，眼泪差点掉下来。那一瞬间，周文乾差点心软。但他知道，这一步不能让。产品色差问题不解决，江西的质量翻身仗就打不赢。“老王，你先坐。”周文乾给他倒了杯水，“你跟我说说，最大的困难是什么？”
老王擦了擦眼角，说：“产量低，拿不到工资；环境差，工人不愿意干；其他产线环境好、工资高，谁愿意来这儿？”周文乾点点头：“你放心，有问题我们一个一个解决。产量低，我来给总部申请，看能不能调整劳务定额；环境差，我组织人员整改。你信我，这条线一定能干好。”
接下来几个月，周文乾兑现了承诺。他带着团队把尿基二线的跑冒滴漏彻底整治了一遍。设备改了，环境变了，定额调了。慢慢地，那条曾经谁都不愿意去的产线，变了模样：地面干净了，设备稳定了，工人也不闹了。后来，老王逢人便说：“周总这个人，认准的事，一定要干成。我也是服了。”
高塔肥的结块问题，更是让周文乾“伤透了脑筋”。防结剂，用膏剂湿度大了结晶，用水剂容易结块，试验做了无数遍，没有突破。他带着团队到同行企业，一家一家取经，回来继续试，还是不行。有一天，他坐在办公室里，盯着试验数据发呆。突然，脑子里闪过一个念头：能不能把两种防结剂混合用？“死马当活马医，试一试。”他带着团队一尝试，还真行！然后通过反复调试配比，最后将两种防结剂比例确定为1：1，终于解决了结块问题。
做到心坎上，让口碑成为生产力
“质量和服务，是公司的‘双核心’战略。”周文乾始终把这句话记在心里、抓在手上。周文乾与班子成员商量，与质量攻坚小组同时，成立了服务提升小组。
找车难，就把偏远找车难的地区框出来，由分管经营协调副总张忠政和经营协调部副部长周昭负责，这些地区一有客户下单就盯着，直到车落实到位。装车慢，就给劳务公司开会，定人员、定考核、定奖惩，高峰期装卸人员从二三十人加到五六十人。
司机休息室，原来只有一间小房，拥挤简陋。周文乾到现场看后，拍板把旁边一间闲置的磅房打通，重新装修，配齐桌椅、24小时供应热水。
送夜宵，过去虽然一直有，但都是由食堂员工去送。周文乾来了后，有了个不成文的规定：凡日发货量超过3500吨，班子成员就全部出动，分头去仓库、过磅房、停车场，给司机、装卸工、发货员送包子、馒头、泡面、蛋炒饭、热开水。
“第一次看到老总亲自下来送夜宵，还问我们吃不吃得饱，心里真的很暖。”司机赖安平说。他一周来江西新洋丰拖一两次货，跑赣江、新余、九江、上饶。以前装货要等大半天，现在上午进去，上午就能装完出来。
客户谢海亮，跟新洋丰合作快二十年了。他对周文乾的印象是：“人很随和，反映问题解决得快。”有一次，他需要一批40公斤包装某配方产品，当时基地只有50公斤包装的。他反映情况后，周文乾第二天就给他解决了。
江西销售分公司经理李双斌，对周文乾的工作风格感受最深。2025年春节前，也就是周文乾刚到任不久，就邀请江西、福建两个销售分公司小组长以上干部到基地开会，让大家敞开了讲问题。“他把问题一条条记下来，打印出来，基地班子成员人手一份，要求赶快落实。”李双斌说。有客户反映，江西基地生产的某配方产品不如同行企业做得好。周文乾二话不说，安排张忠政去同行企业取样回来化验，对比分析，改进工艺。现在，这个配方再没有客户说不好了。还有个客户，三十几吨肥料在仓库放了两年多，加上管理不善，结块了。周文乾接到反馈后，没有争论谁是谁非，直接派几个人去客户仓库帮忙扳肥，吃住自理，分文不取。“客户感动得不行。”李双斌说。
如今，江西新洋丰的服务口碑，已经在司机、客户中间传开了。装卸快、态度好、有温度，成了大家对这里的共同印象。
拧成一股绳，带出队伍精气神
周文乾深知，一个人再能干，也干不过一支队伍。到任之初，他就发现一个问题：班子成员之间，沟通不够，配合也不够默契。有人挨批多，信心不足；有人有想法，得不到支持；有人想做点事，却总是推不动。“班子是火车头，步调不一致，车就跑不快。”他说。
他做的第一件事，是建立班子协同机制。每周开碰头会，每月开专题会，有事大家一起商量，有难题大家一起解决。他带头坦诚沟通，也要求班子成员互相补位、互相支持。“周总这个人，工作上讲原则，生活上讲感情。”党支部书记陈立军说，“他尊重老同志，也愿意听年轻人的意见。大家跟他共事，都有激情。”在周文乾的带动下，班子成员之间的关系悄然变化。以前各管一摊、互不干涉，现在有事互相提醒、有困难互相帮忙。以前出了问题互相推，现在一起找原因、想办法。“一帮人，一条心，一件事，一定要干好，一定能干好。”这句话，成了班子的共识。
中基层干部的培养，周文乾也抓得很紧。他常说：“如果下面的人培养不起来，作为领导会很累。”他给年轻干部“压担子、给平台”，让他们在实战中历练。柯寅，负责尿基二期的副厂长，以前经常挨批，差点干不下去。周文乾来了之后，干不好也批他，但是批完会给方法、给支持，让他自己去干。“有一次晚上设备出问题，我十一点给周总打电话。”柯寅回忆，“他没有批评我，而是告诉我一步一步怎么处理，还协调了设备副部长和外施工单位人员来帮忙。凌晨一点多，他又亲自到现场来看。”2025年，尿基二期干得特别好，两条线全开，产量创了新高。“周总把权放给我们，让我们大胆干，他在后面盯着。”生产副总王爱国说，“看到有问题，他再及时纠正。这样大家主动性、积极性都上来了。”
迈上新台阶，他始终在路上
2025年，江西新洋丰交出了一份亮眼的成绩单：产量、销量、利润均创历史新高；质量合格率、超养分控制率、瞬时样合格率、市场抽检合格率在集团同系列中名列前茅；日最高发货量突破7000吨，司机投诉几乎为零，客户满意度大幅提升。江西销售分公司经理李双斌感慨：“现在，销售和生产已经融为一体，我们的事就是他们的事，他们的事也是我们的事。”
但周文乾知道，这只是开始。
他把2025年定义为“爬坡过坎年”，2026年则是“强化管理年”。新的一年，他给自己和团队定了三个目标：第一个目标，把产品质量再提升一个档次，让江西基地的产品在南方市场打出“新洋丰名头”。第二个目标，推进自动化包装改造。南方湿度大，自动化包装改造一直没推开。他计划今年把这块硬骨头啃下来。第三个目标，加快本土干部综合能力培养。现在江西籍的几位副厂长，有的管高塔、有的管尿基，属于“偏科生”。他要把这些本土干部轮起来，让他们懂工艺、懂设备、懂安全、懂管理，培养一批能当副总、总经理的本土复合型人才。
从山东到江西，从江西到河北，从河北再到江西，周文乾在新洋丰工作了整整二十一年，每一任都干得十分出色。有人问他管理的秘决是什么？他想了想，说：“也没什么秘诀。就是以身作则，与时俱进，授权赋能。”“以身作则，就是要求别人做的，自己先做到。与时俱进，就是公司发展这么快，数字化、智能化、新工艺、新设备，自己得不断学。授权赋能，就是相信下面的人，给他们权力，让他们放开手脚去干，我在后面盯着、看着、帮着。”他顿了顿，又说：“还是那句话：一帮人，一条心，一件事，一定要干好，一定能干好。”这句话，是他对团队的期望，也是对自己的要求。
